Pierwsze 90 dni na stanowisku dyrektora warto podzielić na trzy fazy: poznanie (dni 1-30), wybór kilku priorytetów (dni 31-60) i pierwsze widoczne zmiany (dni 61-90). W pierwszym miesiącu zbierasz informacje i budujesz relacje, nie ogłaszasz reform. Dopiero na tej podstawie wybierasz dwa, trzy tematy, w których chcesz pokazać efekt przed końcem trzeciego miesiąca.
Dlaczego pierwsze miesiące są inne niż reszta kadencji
Jako nowy dyrektor masz coś, czego później już nie odzyskasz: ludzie są ciekawi, czego od nich oczekujesz, i chętniej odpowiadają na pytania. Jednocześnie nie znasz historii decyzji, nieformalnych układów ani tego, które problemy są realne, a które są głośne tylko dlatego, że ktoś je powtarza.
Błąd, który powtarza się najczęściej, to chęć szybkiego udowodnienia swojej wartości. Dyrektor zmienia strukturę, ogłasza nowe zasady raportowania i przenosi ludzi, zanim zrozumie, po co istniało to, co zmienia. Drugi błąd to odwrotność: tygodnie obserwowania bez żadnego sygnału dla zespołu, co się zmieni. Ludzie wypełniają tę ciszę własnymi domysłami.
Szerszy plan na ten okres znajdziesz w poradniku pierwsze 90 dni. Ten wpis skupia się na stanowisku dyrektora, czyli na roli, w której często zarządzasz już menedżerami, a nie bezpośrednio wykonawcami.
Dni 1-30: słuchaj, mapuj, nie obiecuj
Cel pierwszego miesiąca to zbudowanie obrazu sytuacji, który wytrzyma konfrontację z faktami. Co konkretnie zrobić:
- Umów rozmowy jeden na jeden z każdą osobą bezpośrednio Ci podlegającą. Po 45-60 minut, bez slajdów. Zadaj te same pytania wszystkim, żebyś mógł porównać odpowiedzi.
- Porozmawiaj z kluczowymi osobami spoza swojego pionu: finanse, sprzedaż, HR, produkcja lub operacje, zależnie od firmy. Zapytaj, czego potrzebują od Twojego działu i co ich w nim irytuje.
- Spotkaj się z kilkoma osobami z niższych poziomów, z pominięciem menedżerów, ale za ich wiedzą. Najlepiej w formie krótkich spotkań, a nie ankiet.
- Poproś o dokumenty: budżet, wyniki za ostatnie okresy, plan strategiczny, listę otwartych projektów, wyniki badań zaangażowania, jeśli istnieją.
- Zapytaj przełożonego, jak będzie oceniał Twój sukces po roku i po 90 dniach. Zapisz odpowiedź własnymi słowami i wyślij mu do potwierdzenia.
Pytania, które dobrze działają w rozmowach z zespołem:
- Co w tym obszarze działa dobrze i nie powinno się zmienić?
- Co Ci przeszkadza w pracy najbardziej i od jak dawna?
- Gdybyś był na moim miejscu, jaką jedną rzecz zrobiłbyś w pierwszej kolejności?
- Jakie decyzje podjęto tu w przeszłości, które się nie sprawdziły, i dlaczego?
- Jak najlepiej przekazywać Ci złe wiadomości?
Ostatnie pytanie jest nisko cenione, a bardzo użyteczne. Pokazuje, że oczekujesz złych wiadomości i że chcesz je usłyszeć wcześnie.
W tej fazie nie obiecuj niczego, czego nie jesteś pewien. Zdanie "przyjrzę się temu i wrócę z odpowiedzią do końca miesiąca" jest lepsze od wymijającego "zobaczymy" i od pochopnej obietnicy.
Dni 31-60: porządkuj wnioski i wybierz priorytety
Po miesiącu masz sporo notatek. Teraz trzeba z nich zrobić coś, co da się przekazać zespołowi i przełożonemu.
Zrób prostą mapę. Podziel to, co usłyszałeś, na cztery grupy:
| Grupa | Przykład | Co z tym robisz |
|---|---|---|
| Działa, chronić | Sprawny proces obsługi dużego klienta | Nie ruszasz, mówisz to głośno |
| Drobne, szybkie do naprawy | Nieczytelny raport, który wszyscy omijają | Naprawiasz w ciągu kilku tygodni |
| Ważne, wymagają planu | Brak jasnego podziału odpowiedzialności między dwoma zespołami | Wchodzi do priorytetów |
| Poza Twoim wpływem | Decyzje zarządu o budżecie | Zgłaszasz przełożonemu i nie angażujesz energii zespołu |
Wybierz dwa do trzech priorytetów. Więcej to już lista życzeń. Kryteria wyboru: wpływ na wynik firmy, realna szansa na efekt w ciągu kilku miesięcy, a także to, czy zespół sam uważa ten temat za ważny. Ten ostatni punkt łatwo przeoczyć, a decyduje o zaangażowaniu.
Sprawdź priorytety z przełożonym. Przedstaw je w jednym dokumencie: co zamierzasz zrobić, po co, jak to zmierzysz i czego potrzebujesz. Jeśli przełożony ma inne oczekiwania, lepiej dowiedzieć się o tym w tym momencie niż w dniu 120.
W tym okresie dobrze jest też ocenić swój zespół kierowniczy. Nie chodzi o szybkie decyzje kadrowe, ale o odpowiedź na pytania: kto ma wiedzę, której nie zastąpisz, kto jest gotów na więcej, kto jest przeciążony, a kto mógłby zrobić więcej, gdyby miał jasne oczekiwania. Jeśli widzisz potrzebę rozmów o pracy menedżerów, przyda się informacja zwrotna podana w konkretnej, behawioralnej formie.
Dni 61-90: pierwsze widoczne zmiany
W trzecim miesiącu pokazujesz, że słuchanie przełożyło się na działanie. Dobrze, gdy co najmniej jedna zmiana jest widoczna dla szerokiego grona pracowników, a nie tylko dla Ciebie.
Jak podejść do wprowadzania zmian:
- Wytłumacz powód. Zamiast "od poniedziałku raport tygodniowy zastępujemy krótkim spotkaniem" powiedz, jakie problemy usłyszałeś i dlaczego ta zmiana ma je zmniejszyć.
- Wskaż, co zostaje bez zmian. Ludzie reagują spokojniej, gdy wiedzą, że zmiana dotyczy konkretnego obszaru.
- Zaangażuj ludzi, którzy znają temat. Osoba, która od lat obsługuje trudny proces, ma wiedzę, której Ty nie masz. Dopuść ją do projektowania rozwiązania.
- Ustal miarę sukcesu. Jedna, dwie liczby lub obserwowalne zachowania, które pokażą po kolejnych tygodniach, czy kierunek jest dobry.
- Zaplanuj przegląd. Po czterech do sześciu tygodniach od zmiany sprawdź, co działa, i skoryguj.
Wczesny wynik nie musi być duży. Liczy się to, że jest prawdziwy. Skrócenie czasu odpowiedzi na typowe zapytanie, usunięcie zbędnego zatwierdzania albo uporządkowanie spotkań działa lepiej niż ambitna prezentacja strategii, której nikt nie widział w praktyce.
Typowe pułapki
- Rozmowy tylko z najbliższym kręgiem. Dostajesz zawężony obraz i ryzykujesz, że zostaniesz uznany za człowieka jednej frakcji.
- Kopiowanie rozwiązań z poprzedniej firmy. To, co zadziałało gdzie indziej, zależy od kultury, ludzi i etapu rozwoju. Traktuj je jako hipotezę do sprawdzenia.
- Zbyt wczesne decyzje kadrowe. Czasem są konieczne, ale warto je podejmować na podstawie obserwacji z kilku tygodni, a nie jednej opinii.
- Zaniedbanie relacji w górę i na boki. Dyrektor, który świetnie dogaduje się z zespołem, a nie rozmawia z kolegami z zarządu, szybko traci wpływ na decyzje.
- Brak czasu na własne przygotowanie. Początek roli jest intensywny. Zaplanuj w kalendarzu bloki na myślenie, inaczej cały czas pochłoną spotkania.
Jeśli czujesz, że taki okres przejściowy wymaga rozmowy z kimś z zewnątrz, możesz skorzystać z coachingu dla liderów lub executive coachingu. Coach nie zna Twojej organizacji lepiej niż Ty, ale pomaga uporządkować myślenie i sprawdzić, czy nie ulegasz tym samym wzorcom co zawsze.
Jak mierzyć, czy idziesz w dobrą stronę
Po 90 dniach odpowiedz na kilka pytań:
- Czy wiem, jakie są trzy największe problemy mojego działu i skąd to wiem?
- Czy każda osoba bezpośrednio mi podległa wie, czego od niej oczekuję?
- Czy mój przełożony może powiedzieć, co robię i po co?
- Czy zespół widział przynajmniej jedną zmianę, która wynikała z jego głosu?
- Czy mam rytm spotkań, który pozwala mi być na bieżąco bez wchodzenia w szczegóły?
Jeśli na większość odpowiadasz "tak", fundament jest. Jeśli na kilka "nie wiem", wiesz, od czego zacząć kolejny miesiąc.
Ćwiczenie na dziś
Weź kartkę i wypisz osoby, z którymi powinieneś porozmawiać w pierwszych trzech tygodniach, wraz z jednym pytaniem, które każdej z nich zadasz. Wpisz terminy do kalendarza jeszcze dzisiaj. Plan, który nie ma dat, zwykle przegrywa z bieżącymi pilnymi sprawami.