Model GROW krok po kroku

Model GROW to prosty szkielet rozmowy o celu, który prowadzi przez cztery etapy: Goal (cel), Reality (rzeczywistość), Options (opcje) i Will (wola, czyli plan działania). Spopularyzował go w coachingu Sir John Whitmore, a jego siła polega na kolejności: najpierw ustalasz, do czego zmierzasz, potem sprawdzasz, gdzie jesteś, szukasz dróg, a na końcu zobowiązujesz się do konkretnego kroku. Poniżej dostajesz pytania na każdy etap, przykładową rozmowę i listę pułapek.

Do czego służy GROW i kiedy się nie sprawdza

GROW pomaga tam, gdzie ktoś ma temat do przemyślenia, ale brakuje mu struktury: kierownik zastanawia się, jak poprowadzić trudny projekt, specjalista chce zmienić sposób pracy, a właściciel firmy waży kilka kierunków rozwoju. Model porządkuje myślenie i zmniejsza ryzyko, że rozmowa skończy się miłym wrażeniem bez żadnej decyzji.

Nie jest to jednak narzędzie na każdą okazję. Nie sprawdzi się, gdy rozmówca potrzebuje po prostu wiedzy (wtedy lepszy jest mentoring albo krótkie szkolenie), gdy sprawa wymaga szybkiej instrukcji w sytuacji awaryjnej albo gdy ktoś jest w tak trudnym okresie, że rozmowa o celach go przytłacza. W takich przypadkach najpierw trzeba odpowiedniego wsparcia, a jeśli sprawa dotyczy zdrowia, zwróć się do właściwego specjalisty, bo coaching nie jest usługą zdrowotną. Różnicę między coachingiem a mentoringiem opisujemy w osobnym tekście: coaching a mentoring.

Zanim zaczniesz, ustal trzy rzeczy:

1. Temat. O czym chcesz porozmawiać? Jedno zdanie wystarczy.
2. Czas. Pełna rozmowa GROW zajmuje zwykle od czterdziestu do sześćdziesięciu minut, ale skrócona wersja mieści się w piętnastu.
3. Rolę. Jeśli prowadzisz rozmowę z kimś innym, Twoim zadaniem jest zadawać pytania i słuchać. Jeśli rozmawiasz ze sobą, zapisuj odpowiedzi, bo myśli w głowie szybko się zlewają.

G jak Goal: ustal cel rozmowy i cel docelowy

Pierwszy etap składa się z dwóch warstw. Najpierw cel samej rozmowy (co ma być na koniec), potem cel długofalowy (dokąd to wszystko prowadzi). Pomijanie tego etapu to najczęstszy powód, dla którego rozmowy się rozpływają.

Pytania do tego etapu:

• Co chcesz osiągnąć dzięki tej rozmowie?
• Co będzie widać lub słychać, gdy temat będzie załatwiony?
• Na ile ten cel zależy od Ciebie, a na ile od innych?
• Do kiedy chcesz go osiągnąć?
• Dlaczego to jest dla Ciebie ważne właśnie teraz?
• Jak poznasz, że rozmowa była użyteczna?

Dobry cel jest konkretny, mierzalny i możliwy do sprawdzenia. Locke i Latham wykazali w badaniach nad celami, że konkretne i wymagające cele prowadzą zwykle do lepszych wyników niż ogólne hasła typu "zróbmy, co się da". Dlatego jeśli słyszysz "chcę lepiej zarządzać czasem", dopytaj: "Co konkretnie będziesz robić inaczej za miesiąc?". Pomocny jest także kreator celu i poradnik jak wyznaczyć cel coachingowy.

Częsty błąd na tym etapie: cel zależny od kogoś innego. "Chcę, żeby szef mnie docenił" to życzenie, na które nie masz bezpośredniego wpływu. Przeformułuj je na coś, co możesz zrobić: "Chcę przedstawić swoje wyniki tak, żeby szef je zauważył".

R jak Reality: sprawdź, co jest naprawdę

Drugi etap to uczciwy obraz sytuacji. Chodzi o fakty, nie o ocenę czy wytłumaczenia. Przy tym etapie ludzie często zaczynają od emocji i interpretacji ("zespół mnie nie szanuje"), więc Twoim zadaniem jest sprowadzić je na ziemię ("co dokładnie się stało?").

Pytania do tego etapu:

• Gdzie jesteś teraz w stosunku do celu? Jeśli oceniasz w skali od 1 do 10, co składa się na tę ocenę?
• Co już zrobiłeś w tej sprawie i co z tego zadziałało?
• Kto jeszcze jest w to zaangażowany i co o tym myśli?
• Co Ci przeszkadza? Które z tych przeszkód są zewnętrzne, a które leżą po Twojej stronie?
• Jakie zasoby masz: czas, ludzi, umiejętności, pieniądze?
• Co robiłeś w podobnej sytuacji wcześniej, kiedy poszło dobrze?

Zwróć uwagę na pytanie o skalę. Gdy ktoś mówi "4 na 10", nie pytaj, dlaczego tak mało. Zapytaj: "Co sprawia, że to jest 4, a nie 1?". Taki zabieg pozwala zobaczyć to, co działa, i zbudować na tym dalszy plan.

Na tym etapie nie szukasz jeszcze rozwiązań. Jeśli rozmówca przeskakuje do pomysłów, zatrzymaj go łagodnie: "Zapiszmy ten pomysł, wrócimy do niego za chwilę. Najpierw dokończmy obraz sytuacji".

O jak Options: zbierz opcje, zanim wybierzesz

Trzeci etap to burza pomysłów. Zasada jest prosta: najpierw ilość, potem ocena. Większość ludzi zatrzymuje się na pierwszym pomyśle, który wydaje się rozsądny, a dopiero trzecia czy czwarta opcja bywa naprawdę nieoczywista.

Pytania do tego etapu:

• Co możesz zrobić? Wypisz wszystko, nawet rzeczy, które wydają się niemożliwe.
• Co zrobiłby ktoś, kogo cenisz za rozsądek w takich sprawach?
• Co byś zrobił, gdybyś miał dwa razy więcej czasu albo pieniędzy? A gdybyś miał o połowę mniej?
• Jaka jest najmniejsza rzecz, którą możesz zrobić już jutro?
• Którą z opcji wybrałbyś, gdyby nikt nie oceniał Twojej decyzji?
• Czy mogę podzielić się jednym pomysłem? (Zadawaj to pytanie dopiero po tym, jak rozmówca wyczerpie własne.)

Gdy lista jest gotowa, przejdź do oceny. Poproś o plusy i minusy każdej opcji albo o ocenę w trzech kryteriach: wpływ na cel, koszt (czas, pieniądze, relacje), ryzyko. Prosta tabela pomaga:

Wybór nie musi być jednoznaczny. Czasem najlepszym wynikiem tego etapu jest połączenie dwóch opcji.

W jak Will: zamień decyzję w zobowiązanie

Czwarty etap bywa nazywany Will (wola) albo Way forward (droga naprzód). Tu ustalasz, kto, co i do kiedy zrobi. Bez tego etapu rozmowa często pozostaje ciekawą dyskusją.

Pytania do tego etapu:

• Co dokładnie zrobisz i kiedy zaczniesz?
• Co może Ci w tym przeszkodzić? Jak sobie z tym poradzisz?
• Kto powinien o tym wiedzieć lub Cię w tym wesprzeć?
• Na ile pewny jesteś, że to zrobisz, w skali od 1 do 10? Co podniosłoby tę ocenę?
• Po czym poznasz po tygodniu, że idziesz w dobrym kierunku?
• Kiedy sprawdzimy, jak poszło?

Przydatna jest tu technika opisana przez Gollwitzera, czyli intencja implementacyjna w formie "jeśli..., to...". Zamiast "będę częściej dawać informację zwrotną" powiedz: "Jeśli po zakończeniu spotkania zespołu zostanie mi pięć minut, to zapiszę jedno zdanie informacji dla jednej osoby i jej je przekażę". Taki zapis wiąże działanie z konkretną sytuacją i zwykle łatwiej go wykonać niż ogólne postanowienie.

Jeśli pewność w skali jest niższa niż 7, nie przechodź dalej. Zmniejsz krok albo usuń przeszkodę. Pewność poniżej tego poziomu zwykle oznacza, że plan jest za duży albo nie jest Twój.

Przykładowa rozmowa

Poniższy przykład jest ilustracją, a nie opisem prawdziwego klienta. Marta kieruje działem sprzedaży, rozmawia z coachem.

Cel. Coach: "O czym chciałabyś dziś porozmawiać?" Marta: "O spotkaniach tygodniowych, są nudne i nikt nie mówi." Coach: "Co chcesz, żeby było inaczej po rozmowie?" Marta: "Chcę mieć plan, jak je poprowadzić tak, żeby ludzie się angażowali." Coach: "Po czym poznasz, że się udało?" Marta: "Za miesiąc przynajmniej połowa zespołu zabierze głos bez mojego pytania."

Rzeczywistość. Coach: "Jak wygląda spotkanie teraz?" Marta: "Ja mówię przez dwadzieścia minut, potem pytam, czy są pytania. Nie ma." Coach: "Kiedy ostatnio ktoś z własnej inicjatywy się odezwał?" Marta: "Dwa tygodnie temu Paweł zaproponował zmianę w procesie ofert. Wtedy zapytałam go, co o tym myśli, i rozmawialiśmy z dziesięć minut." Coach: "Co wtedy zrobiłaś inaczej?" Marta: "Zadałam konkretne pytanie zamiast ogólnego."

Opcje. Coach: "Co możesz zrobić?" Marta wymienia: rotacyjne prowadzenie spotkań, pytania przed spotkaniem, krótsza część informacyjna wysłana mailem, jedno pytanie do każdej osoby. Coach: "Czy któraś opcja wydaje Ci się nietypowa?" Marta: "Żeby spotkanie prowadził ktoś z zespołu." Po ocenie wybiera dwie: skrócenie części informacyjnej do pięciu minut i konkretne pytanie do jednej osoby.

Wola. Coach: "Co zrobisz i kiedy?" Marta: "Na najbliższym spotkaniu w poniedziałek wyślę rano trzy punkty mailem, a na spotkaniu zadam Pawłowi i Annie po jednym konkretnym pytaniu." Coach: "Co może Ci przeszkodzić?" Marta: "Że zabraknie mi czasu rano." Coach: "Co wtedy?" Marta: "Przygotuję mail w piątek i zaplanuję wysyłkę." Pewność: 8 na 10. Umawiają się na krótką rozmowę za dwa tygodnie.

Najczęstsze błędy

1. Przeskakiwanie do rozwiązań. Rozmówca (albo Ty sam) wchodzi w opcje, zanim ustali cel. Wynik: ładne pomysły bez adresata.
2. Ukryte rady. Pytania typu "A czy nie próbowałeś zrobić X?" to rada w przebraniu. Jeśli masz pomysł, powiedz to otwarcie, po tym jak rozmówca wyczerpie własne.
3. Za duży cel. "Zmienię styl zarządzania" to nie jest cel jednej rozmowy. Wydziel z niego kawałek, który da się zrobić w dwa tygodnie.
4. Brak etapu Rzeczywistość. Bez niego opcje są oderwane od faktów.
5. Zbyt szybkie zakończenie. Rozmowa bez umówionego terminu sprawdzenia traci energię.
6. Sztywność. Model nie jest taśmą produkcyjną. Gdy na etapie opcji wychodzi, że cel był źle postawiony, wróć do G.

Krótka wersja GROW na piętnaście minut

Nie zawsze masz godzinę. W krótkiej wersji przejdź przez model w tempie około trzech-czterech minut na etap:

1. G: "Co chcesz mieć po tej rozmowie?"
2. R: "Co już wiesz i co zrobiłeś w tej sprawie?"
3. O: "Podaj trzy możliwości. Która jest najmniejsza?"
4. W: "Co zrobisz do piątku i jak to sprawdzimy?"

Krótka wersja dobrze działa przy codziennych sprawach, ale nie zastąpi dłuższej rozmowy, gdy temat jest złożony albo ma konsekwencje dla wielu osób.

Jak ćwiczyć GROW samodzielnie i w zespole

Przy pracy ze sobą użyj kartki podzielonej na cztery części. W każdej odpowiedz na pięć pytań z powyższych list, zapisując je pełnymi zdaniami. Zwykle okazuje się, że odpowiedź na R zmienia cel z G.

W zespole warto wprowadzić GROW w krótkiej wersji, na przykład w rozmowach jeden na jeden co dwa tygodnie. Cztery pytania wystarczą: "Co chcesz osiągnąć?", "Co teraz jest?", "Co możesz zrobić?", "Co zrobisz do następnego razu?". Jeśli prowadzisz zespół i chcesz rozwijać tę umiejętność, sprawdź ścieżkę dla liderów oraz executive coaching. Przy większych tematach, wymagających dłuższej pracy, wsparcie coacha przyspiesza naukę, bo pomaga dostrzec własne nawyki w zadawaniu pytań.

Na koniec ćwiczenie na ten tydzień: wybierz jedną rozmowę, którą zwykle kończysz własną radą, i przeprowadź ją według czterech pytań: cel, stan obecny, opcje, pierwszy krok. Zapisz po rozmowie, ile razy powstrzymałeś się od podania rozwiązania, i oceń, czy rozmówca doszedł do własnego.